ارزش ویژه برند

ارزش ویژه برند

عملکرد و اقدامات یک سازمان ارزش ویژه یک برند را متولد می سازد. یک سازمان می تواند با چشم اندازی به تمام ابعاد جامعه و بازار و یا بخش های از  آن این ارزش را بوجود آورد.

(IBBE (Industry based brand equity ارزش ویژه صنعت

در این حوزه، ارزش ویژه یک برند بر اساس محبوبیت صنعتی ست که زمینه ی فعالیت یک سازمان است. بطور مثال صنعت IT بالاترین آمار محبوبیت بین شرکت های تولید کننده را دارد. 

(TBBE (Trader based brand equity ارزش ویژه شرکت تجاری

در این بخش، واسطه بر اساس توانایی های توزیع و مارکتینگ محبوبیت نزد مشتریان دارد، پس توزیع توسط این شرکت تجاری باعث ارزش ویژه برند خواهد بود.

(CBBE (Customer based brand equity ارزش ویژه مشتریان

مصرف کنندگان یا  مشتریان وفادار یک برند باعث ارزشی ست که یک برند می توان کسب کند، یک شرکت اگر بتواند خیل عظیمی از مشتریان را به درجه ی درک صحیحی از محصول برساند بسیاری از راه برندینگ شدن را پیموده است.

(SBBE (Society based brand equity ارزش ویژه جامعه

تاثیرات مسائل اجتماعی بر یک برند، ارزش قابل اهمیتی دارد چرا که این موج میتواند باعث اوج یا فرود یک برند باشد. پس اگر سازمانی بتواند تاثیرات مثبتی از محصولش بر عموم جامعه داشته باشد ارزش ویژه ای به برند خود داده است.

حال در شکل پایین شما مشاهده میکنید هریک از این ارزش های ویژه چه تاثیری و چه ارتباطی میتواند با یکدیگر داشته باشند. 

____________   خطوط ممتد گویای تاثیر مستقیم  و 

------------------ خطوط نقطه  چین گویای تاثیر غیر مستقیم می باشد.

 

I به T : محبوبیت صنعتی که زمینه فعالیت سازمان است، باعث می شود که شرکت تجاری خواهان تجارت در این زمینه باشد. هرچقدر مشتریان علاقه مندتر به کالای سازمان باشد، شرکت های تجاری بیشتری خواهان پخش و توزیع این محصول خواهند شد و تاثیر T به I همانطور که در تصویر بالا می بینید تاثیر غیرمستقیم است، از جایی که شرکت های تجاری ذاتاً سودگرا می باشند پس زمینه ی تجاری خود را برای سازمان های پرسوده بستر می سازند.

 C به T : همانطور که در توضیح بالا اشاره شده است، محبوبیت کالا نزد مشتریان تاثیر مستقیم بر عملکرد شرکت های تجاری دارد و همچنین نوع توزیع و پخش تاثیر مثبتی بر نگرش مردم از شرکت تجاری دارد.

S به C و S به I : تاثیرات مسائل اجتماعی همانطور که میتواند موج مثبتی را به همراه داشته باشد، می توان باعث تخریب یک صنعت شود. پس تاثیر SBBE بر مصرف کنندگان، توزیع کنندگان و تولیدکنندگان می تواند صنعتی را دچار تزلزل یا قدرت کند. مثلاً حرکت گروه های طرفدار محیط زیست باعث محبوب نشدن صنایع نفتی در دنیا می شود و با اینکه این صنعت، صنعت پول ساز و سرمایه داری ست ولی در رنکینگ دنیا امتیاز کمتری نسبت به صنایع دیگر دارد. 

S به C: نگرش، رضایت و یا عدم رضایت مردم از محصول یا صنعتی می تواند سرآغاز حرکت اجتماعی باشد بطور مثال مردم ایران در مقابل نخریدن خودروهای ایرانی به دلیل پایین بودن کیفیت و مبالغ بالا ، نمونه ی بارز این تاثیرات می باشد. این موج مردمی در صنعت خودروی ایران (1394) تاثیر بسزایی داشته است.

I به S: یک صنعت می تواند تاثیر غیرمستقیم بر گروه های اجتماعی داشته باشد شاید بتوان نمونه ای این تاثیر را شبکه های اجتماعی خواند که این جز از صنعت IT به اجتماع و تشکیل گروه های اجتماعی تاثیر به سزایی داشته است. 

از این تحلیل های چهارگانه، تحلیل های مثلثی شکل نیز بوجود می آید که با استفاده از قدرت 3 قطب، می توان قطب چهارم را مجبور به خواهان بودن محصول کرد. تصاویر زیر نشان دهنده ی مثلث ذکر شده می باشد.

ITS: بر اساس این مثلث مصرف کننده(مشتری) خواهان خواهد شد

 

TCS: بر اساس این مثلث تولیدکننده مجبور به تغییر نگرش در مورد تولید محصول و یا تولید محصول جدید خواهد شد. 

ICS: در هنگامی که محصولی در مردم و جامعه نفوذ میکند، پس شرکت تجاری خواهان فروش آن محصول خواهد شد.

ITC: صنعتی که از حمایت شرکتهای تجاری بزرگ و مردم (مصرف کنندگان) بصورت خودکار جامعه را تحت تاثیر قرار میدهد.

 

تکنیک Scamper

اسکمپر، تکنیکی برای برانگیزش خلاقیت و پرورش ایده‌های خام است. می‌توان از این روش برای حل هر مسئله‌ای که با آن روبرو می‌شویم، استفاده کنیم. در اصل، اسکمپر یک فهرست چندمنظوره با سوال‌های ایده‌پروری است که هم بکار بردن آن آسان است و هم بطور شگفت‌آوری قدرتمند است. اسکمپر بر این مفهوم استوار است که هر چیز جدیدی، مدل اصلاح شده چیزی است که پیش از این موجود بوده است. هر حرف، در کلمه مخفف اسکمپر(SCAMPER)، نشان دهنده یک راه مختلف،همراه با ویژگی‌هایی است که شما را برای راه اندازی ایده‌های جدید، به چالش می‌کشد

هفت واژه تشکیل دهنده SCAMPER عبارتند از:

جایگزین کردن		Substitute
یکپارچه کردن		Combine
تعدیل کردن		Adjust
تغییر دادن، اصلاح کردن و یا بزرگ کردن		Merge
کاربردهای دیگر		Put to other uses
حذف یا کاهش		Eliminate
بازآرایی یا معکوس کردن		Rethinking

-1 جانشین کردن  Substitute

• چه چیزی را میتوان به جای چیز دیگر به کار برد؟
هیزم، زغال، گازوئیل،نفت، بنزین، گاز

-2 ترکیب کردن  Combine
• چه چیزی را با چه چیزی میتوان ترکیب کرد؟
دستمال کاغذی + عطر = دستمال کاغذی معطر
تلفن+ دوربین+ ضبط و پخش صوت= موبایل 
ترکیب دو عدسی دوربینی و نزدیک بینی در عینکها

-3اقتباس، تطبیق یا سازگاری Adjust
• آیا می توان چیزی را متناسب تر کرد؟
تولید کنسرو بدون نیاز به درباز کن (با تعبیه قلاب در باز روی درب کنسرو)

• آیا می‌توان چیز جدیدی را از چیزی دیگری اقتباس کرد؟
ساخت هلیکوپتر با اقتباس از بال سنجاقک
ساخت هواپیما با استفاده از ساختمان بال و بدن پرندگان

-4 تغییر دادن، اصلاح کردن و یا بزرگ کردن  Merge
• آیا می‌توان تغییری در چیزی ایجاد کرد؟ آیا می توان چیزی را بزرگ‌تر کرد؟ 
تولید نوشابه‌های خانواده
تولید لاستیک‌های پهن

-5  کاربردهای دیگر  Put to other uses

چه استفاده دیگری از یک وسیله می توانیم بکنیم؟ 
استفاده مجدد از ضایعات کارخانه‌های تولیدی
استفاده از بطری‌های نوشابه خانواده برای ساخت خانه!

-6 حذف یا کاهش  Eliminate

• چه چیزی را می توان از یک وسیله حذف کرد؟ 
حذف سیم از هندزفری موبایل
کوتاه کردن فرآیندهای اداری و بروکراسی

-7  بازآرایی یا معکوس کردن  Rerthinking

• اگر چیزی را معکوس کنیم یا ترتیب آن را تغییر دهیم چه می شود؟ 
تغییر ساعات کار ادارات برای کاهش ترافیک
تغییر آرایش محیط کار برای افزایش کارایی

ایده پروری

در دنیای پر تحول امروزی که فناوری های نوظهور، زندگی بشر را دستخوش تغیی ر کرده و می کند و سرعت رشد فناوری های جدید، فاصله بین کشورهای توسعه نیافته با جوامع پیشرفته و توسعه یافته بیش از پیش نمایان می سازد و تلاش کشورهای توسعه نیافته و در حال توسعه را با ناامیدی و یاس همراه کرده است. بکارگیری راه های میان بر و یا حذف بخشی از مسیر طی شده توسط پیشروان و پیشتازان این عرصه امری حیاتی و تنها راه باقی مانده برای کاهش فاصله و یا عقب نماندن از این قافله پرشتاب است که داشتن یک نظام نوآوری فناوری می تواند خلا اشاره شده را پر نماید و یا همان را ه میانبری باشد که مارا سریع تر به منزل مقصود برساند. در این مقاله تلاش شده است تا به نقش راهبردی نظام نوآوری و ایده پردازی در مدیریت منابع برای توسعه، پرداخته شود. جایی که باید از تمامی منابع استفاده شود تا بتوان قدمی به جلو برداشته شود و این مهم زمانی نمایان تر می شود که در یک بررسی اجمالی بر همگان روشن است که دلیل اصلی عقب ماندگ ی در کشور های توسعه نیافته ، ضعف در توسعه فناوری ها، عدم استفاده بهنگام از منابع و ضعف در مدیریت منابع است . در ای ن می ان برای طی نکردن همه آن راههای نرفته و البته پر از چالش، استفاده از فرآیندهای ایده پرداز ی و کمک گی ری از ای ده های خلاقانه می تواند نقش مهمی در توسعه فناوری ها و مدیریت بهتر آنها بر اساس نیاز داشته باشد. نکته دیگر اینکه ما بای د از طریق طراحی نظام ایده پردازی و نوآوری و تبدیل ایده ها ی فناورانه به نوآوری مبادرت به جبران عقب ماندگی فناورانه بکنیم که انجام این کار جز در تحقق یک عزم و همت ملی و کشوری محقق نخواهد بود و این مسئله باید دغدغه تمام مراکز علم ی و پژوهشی کشور باشد.

گامهای رسیدن به یک ایده:

1.    ایده پردازی

2.    مصور سازی

3.    ارزیابی مفهوم

4.    ارزیابی تجاری

5.    توسعه محصول

6.    بازاریابی آزمایشی

7.    ارزیابی

8.    بهبود و اصلاح

ماتریس GE

تعیین اولویت‌های سرمایه‌گذاری

اگر منابع پول و زمان شما بی‌پایان است در این صورت شاید نیازی نباشد نگران نحوه تخصیص منابع خود باشد. اما در واقعیت همه ما نیازمند اولویت‌بندی سرمایه‌هایمان هستیم- به‌ویژه در شرایط دشوار اقتصادی. وقتی با چنین چالشی در سازمان خود مواجه هستید، چگونه تصمیم می‌گیرید که تولید کدام گروه محصولات را ادامه دهید، روی کدام بخش‌بندی بازار تمرکز کنید یا کدام واحد کسب‌وکاری را بفروشید؟ برای تصمیم‌گیری در این موارد شما باید اول مجموعه واحدهای کسب‌وکار شرکت خود را بشناسید- و با تعریف معیارها به‌منظور تعیین مجموعه واحدهای کسب‌وکار شرکت خود شروع کنید.

در دهه 1970 گروه مشاوران بوستون (BSG) ماتریس بوستون را ارائه کردند که از رشد بازار و سهم بازار به‌عنوان روشی برای غربال کردن فرصت‌ها استفاده می‌کند به‌گونه‌ای که سازمان می‌تواند فرصت‌هایی را انتخاب کند که احتمالاً بهترین نتایج را در بر خواهد داشت. در ماتریس 2*2 BCG بر اساس نرخ رشد بازار و سهم محصول در بازار هرچه جذابیت محصول بیشتر باشد، بنابراین بیشتر باید روی آن سرمایه‌گذاری کرد.

ماتریسGE  در واقع به عنوان یک راه حل برای رفع محدودیت‌‌های مدلBCG  در مجموعه پورتفولیو از سوی شرکت جنرال الکتریک و با مشاوره "شرکت مک کنزی‌اند کمپانی" ارایه شد. این مدل که یک ماتریس پیچیده‌تر ازBCG  است بجای چهارخانه، از نه خانه تشکیل شده است که به ‌همین خاطر به شبکه برنامه‌ریزی نه خانه‌ای GE نیز معروف است. در مدل GE  روی محور X ها عامل موقعیت رقابتی و قدرت شرکت و روی محور Yها جذابیت بازار درج شده و به جای گزینه‌های دوگانه بالا و پائین، محور Xها و Yها با اعداد 1 تا 9 مشخص شده اند

با مشخص کردن جایگاه واحدهای مختلف کسب‌وکار ، خطوط تولید یا محصولات، یک شرکت می‌تواند بهترین راه تخصیص منابع خود را مشخص کند. به همین دلیل این رویکرد بخصوص برای توسعه، ارزیابی و برقراری ارتباط با تصمیمات استراتژیک بسیار مؤثر خواهد بود.

استفاده از ماتریس GE

قدم اول: تعیین جذابیت بازار (محور عمودی)

عوامل زیادی هستند که میزان جذابیت یک بازار را تعیین می‌کنند و این عوامل، عواملی هستند که در اولین قدم به شما کمک می‌کنند تعیین کنید آیا به یک بازار خاص وارد شوید و یا وارد نشوید. در اینجا تعدادی مثال برای عوامل جذابیت بازار را معرفی می‌کنیم که ممکن است برای کسب‌وکار شما مناسب باشد ممکن هم هست مناسب نباشد.:

·         رشد بازار (از ماتریس BCG)

·         بزرگی بازار

·         عوامل PEST: عوامل سیاسی، اقتصادی، فرهنگی اجتماعی و فن‌آوری

·         عوامل پنج نیروی بورتر: قدرت تأمین‌کنندگان، خریداران، سطح رقابت و تهدید جایگزینی و موانع ورود به بازار

·         دسترسی به نیروی کار

·         نوسانات/ تغییرات تقاضا

·         حاشیه سود

·         فشارهای قانونی

مراحل زیر را برای تعیین جذابیت بازار مشخص کنید:

- عواملی را که برای تعیین میزان جذابیت بازارهای خود مورداستفاده قرار خواهید داد را مورد طوفان فکری قرار دهید. این‌یک فرایند ذهنی است و سازمان‌های مختلف به نتایج مختلفی خواهند رسید. تنها باید توجه داشته باشید که این عوامل را باید برای همه واحدهای کسب‌وکار یا خطوط تولیدی که ارزیابی می‌کنید به‌کارگیرید. این کار به شما کمک می‌کند جذابیت کلی هر واحد یا محصول مدنظرتان را مقایسه کنید.

- به هر عامل یک وزن دهید. در انتها جمع وزن‌های اختصاص داده‌شده به کلیه عوامل باید 1 شود. سپس به هریک از واحدهای کسب‌وکار بر اساس عوامل جذابیت بازار امتیاز دهید. برای امتیازدهی از اعداد 1 تا 9 استفاده کنید:

 ( 1  بشدت غیر جذاب

( 2  جذابیت متوسط

( 3  بشدت جذاب

- سپس وزن و امتیازهای اختصاص داده‌شده را درهم ضرب کنید تا امتیاز نهایی برای هریک از عوامل و هریک از واحدهای کسب‌وکار مشخص شود. سپس این امتیازات را برای هریک از واحدهای کسب‌وکار یا خطوط تولید باهم جمع کنید. در زیر مثالی ارائه‌شده است.

تجزیه و تحلیل با استفاده از ماتریس BCG

ماتریس BCG که توسط گروه مشاوران بوستون (Boston Consulting Group) در اوایل دهه ی 70 میلادی طراحی و معرفی شده است؛ امروز تبدیل به شناخته شده ترین روش برای ارزیابی سبد محصولات یک شرکت است. روشی که می تواند ضمن تعیین جایگاه یک محصول در چرخه ی عمر آن اقدامات لازم برای بهبود شرایط را تجویز نماید.

این روش می تواند برای تعیین اولویتهایی که برای هر محصول می بایست در نظر داشت مورد استفاده قرار گیرد. ماتریس BCG دارای دو محور است، محور افقی سهم شرکت از بازار محصول را نشان می دهد و محور عمودی نمایانگر نرخ رشد بازار است. ایده ی اصلی این ماتریس، تعیین جایگاه یک محصول بر اساس دو عنصر مذکور یعنی سهم از بازار و سرعت رشد بازار است. بر اساس این دو عامل چهار فضا را در جدول BCG تعیین می کنیم که هر یک از این 4 موقعیت دارای نام هستند و برنامه های لازم برای محصولی که در هر یک از این موقعیت ها قرار دارد، مشخص شده است.

 

ستاره (رشد سریع بازار و سهم بازار زیاد)

ستاره ها میزان زیادی از نقدینگی را مصرف می کنند و معمولاً رهبر بازار هستند، و به همین دلیل معمولاً فروش خوبی را هم برای شرکت در پی دارند اما این بدان معنا نیست که جریان نقدینگی مثبت بسیار زیادی از این واحد به سوی شرکت در جریان است، شرکت باید سرمایه گذاری زیادی برای مقابله با رقبا انجام دهد. این واحدها در صورت موفقیت به گاوهای شیرده تبدیل شده و سودآور خواهند شد.

بنابراین همان طور که در شکل مشخص است، بایستی با سرمایه گذاری بر روی ستاره ها سعی در حفظ سهم بازار داشت تا بتوان آنها را به گاوهای شیرده تبدیل نمود.

گاوهای شیرده (رشد کند بازار و سهم بازار زیاد)

از آنجا که رشد بازار کاهش یافته است، این واحدها و یا محصولات کمتر نیز به سرمایه گذاری هستند و از آنجا که سهم بازار بالایی از این بازارها متعلق به شرکت است، این واحدها پول زیادی را وارد شرکت می کنند. پول حاصل از این واحدها صرف واحدهایی می شود که در بخشهای دیگر قرار دارند.

معمولاً گاوهای شیرده همان ستاره های دیروز هستند و شالوده ی شرکت هستند که نقدینگی را برای دیگر بخشها فراهم می آورند تا آنها هم روزی تبدیل به گاوهای شیرده شوند.

سگ ها (رشد کند بازار و سهم بازار کم)

این واحدها دارای سود کم یا ضررده هستند. مدیریت موسسه معمولاً مجبور است زمان زیادی را صرف این واحدها کند. شرکت باید بکوشد تا این واحدها را منحل کند یا تغییر دهد، مگر این که دلیل قانع کننده ای برای نگهداری آنها داشته باشد. وجود تعداد زیادی از واحدهای سگ در پورتفوی یک شرکت می تواند خطرناک باشد.

علامت سوال (رشد سریع بازار و سهم بازار کم)

واحدهای خودگردان این بخش اغلب واحدهای جوانی هستند که شرکت برای بالا بردن سهم بازار آنها نسبت به رقبا باید سرمایه گذاری زیادی انجام دهد و این کار هزینه می برد.

معمولاً رسم بر آن است برای نشان دادن موقعیت یک کسب و کار (واحد استراتژیک کسب و کار ) در این جدول از دایره هایی استفاده کرد، دایره هایی که بزرگی آنها اندازه ی ریالی- دلاری آن کسب و کار را نمایش می دهد.

 

محدودیت های روش BCG 

روش BCG در دوره ای خاص کاربرد بسیار زیادی داشت، اما به تدریج با ظهور برخی روشهای دیگر قدری از کاربرد وسیع آن کاسته شد. (هر چند به اعتقاد نگارنده، ابزار بسیار پرکاربردی برای کسب و کارهای کوچک و متوسط در ایران می تواند باشد) .برخی محدودیتهای این روش عبارتند از :

رشد بازار تنها یکی از شاخصهای جذابیت صنعت است و سهم بازار هم تنها یکی از شاخصهای مزیت رقابتی است و در این ماتریس از بسیاری از شاخصهای دیگر که بر کسب و کار و جایگاه کسب و کار موثر هستند چشم پوشی شده است.

در این مدل فرض شده است که واحدهای مختلف کاملاً مستقل از یکدیگر هستند، در حالی که در واقع یک واحد «سگ» می تواند به کسب و کارهای دیگر کمک کند تا به موفقیت بیشتری دست یابند. (نقش سینرژی را نادیده گرفته است)

شاید مورد دیگری که در این ماتریس به آن پرداخته نشده است، کسب و کارهایی با بازارهای گوشه (niche market) باشند. کسب و کارهایی که شاید سهم بازار اندکی داشته باشند اما به دلیل تصاحب گوشه ی بازار وضعیت مالی مناسبی داشته باشند. و در اینجا جای گاو شیرده و سایر بخشها می تواند متفاوت باشد.

با وجود تمام اینها، هنوز BCG Matrix (ماتریس گروه مشاوران بوستون) مهمترین روش برای مشاهده پورتفوی یک شرکت است که می تواند در یک نگاه مفاهیم زیادی را به مدیریت و تصمیم گیران انتقال دهد و ابزار تصمیم گیری موثری برای آنها باشد.